De opvolger en de zeven sloten; het verhaal van Wout en Pieter

10.4.2016

Het overname- en opvolgingverhaal van Wout en Pieter

Ondernemer Wout

Wout had een bedrijf met 15 medewerkers en had zijn bedrijfsleider Pieter gevraagd of hij niet binnen een jaartje of zo het bedrijf zou willen overnemen. Wout was moe en wilde er op zijn 65ste wel eens vanaf. Met de overnamesom en de AOW zou hij eindelijk eens rustig van het leven kunnen genieten. Hij zou Pieter als raadgever bijstaan en, hoewel hij af en toe betwijfelde of Pieter wel over ondernemerskwaliteiten beschikte, zou het vast wel goed gaan. Waar haal je anders een opvolger vandaan die snapt hoe het bedrijf werkt? Nee, dat moest goed komen.

Wout stapte in de eerste sloot omdat hij niet aan de BESTE opvolger overdroeg, maar aan iemand waarvan hij al betwijfelde of die voldoende kwaliteit had om het bedrijf voort te zetten.

Pieter

Pieter was zeer vereerd dat zijn werkgever hem zag als opvolger en begon zich alvast zich als werkgever te gedragen. Dat viel binnen het bedrijf niet altijd in goede aarde want hij liet zijn collega’s duidelijk merken dat hij sommigen van hen niet waardeerde. Ook een aantal klanten hadden niet zoveel op met Pieter. Zolang Wout eigenaar was en de onderhandelingen deed met de klanten kwamen ze er wel uit. Wout had ook, gezien de gezamenlijk gedeelde historie met zijn klanten, een hoge gunfactor bij zijn vaste klanten.

Wout en Pieter stapten in de tweede en derde sloot, zij realiseerden zich niet dat de waarde van het bedrijf in feite afhing van de medewerkers en de  ‘vaste’ klanten. Resultaat arbeidsconflicten en een aantal klanten zou Pieter niet na overname meer terugzien.

Pieter had nog geen idee hoe de financiële situatie van het bedrijf was. Wout zorgde altijd voor de verkooporders, dus dat zou vanzelf wel goedkomen dacht hij. Alhoewel hij het af en toe wel benauwd kreeg bij de gedachte dat hij verantwoordelijk zou zijn voor het hele bedrijf. Kon hij Wout wel opvolgen?

En dit is de vierde en grootste sloot. Pieter had geen inzicht in de cijfers en vroeg daar ook niet naar. Wout had Pieter eigenlijk moeten voorbereiden op de overname en hem al kennis moeten laten nemen van de cijfers. Wout had Pieter ook moeten inwerken op het gebied van verkoop. Als dat allemaal niet aan  Pieter op een juiste manier kon worden overgedragen dan had Wout het inzicht gehad dat hij niet de BESTE opvolger had uitgekozen.

De bedrijfsovername

De adviseur van Wout stelde het koopcontract op en, in overleg met Wout, werd de overnamesom bepaald. Wout zou de helft ervan aan Pieter lenen en de andere helft moest Pieter zelf op tafel brengen. Het bedrijfspand zou aan Pieter worden verhuurd.

Je raadt het al dit zijn de vijfde en zesde sloten. De hele opvolging werd door Wout, en zonder Pieter, geregeld. Pieter had geen inzicht in de waardebepaling en het rendement. De huur werd zonder overleg met hem vastgesteld.

Pieter vond de overnamesom wel wat hoog, maar zijn vader en Wout financierden in samenwerking met de bank van Wout het geheel, dus hij kon vol vertrouwen zijn handtekening zetten. Iedereen had er klaarblijkelijk vertrouwen in.

De zevende sloot: Pieter liet toe dat Wout en zijn vader de overnamesom financierden en dat buiten hem om over de restfinanciering afspraken met de bank werden gemaakt. Hij had geen idee of hij de financiering wel zou kunnen terugbetalen, maar vertrouwde dat het wel goed zou komen. Wout had zich ook nu nog kunnen afvragen of Pieter wel de juiste opvolger was. Een ondernemer neemt zelf initiatief en laat zich niet sturen.

De overname werd tijdens een feestelijke bijeenkomst met de medewerkers bekend gemaakt. De familie van Pieter was daarbij ook aanwezig en de champagne vloeide rijkelijk.

Na de overname kwamen de problemen

Na de overname kwam Pieter direct in de problemen. Een grote afnemer vertelde hem dat hij overstapte naar een andere toeleverancier. Waarom dat was en waarom Pieter niet de kans kreeg om nog een keer een concurrerende aanbieding te doen was vaag. Zou het soms te maken hebben met de laatste onderhandelingen waarin Pieter uiterst succesvol een hogere prijs voor hun producten had bedongen en de afnemer had gedwongen om voor die belangrijke leverantie akkoord te gaan met de door Pieter gedicteerde condities?

Zijn vroegere collega’s leken niet meer zo betrokken bij het werk en lieten, zo dacht Pieter, vaak steken vallen. Leidinggeven was ook niet zijn beste kwaliteit. De drie beste medewerkers vertrokken al gauw en Pieter had problemen om goede vervangers voor hen aan te trekken.

Door het wegvallen van de grootste afnemer, de door Pieter ondernomen ontslagprocedures en nog enkele andere tegenvallers kon Pieter de huur termijnen niet voldoen en ook de rente over de leningen werd niet uitbetaald. Pieter had moeite om nieuwe opdrachten te krijgen. Keer op keer werden zijn offertes niet geaccepteerd.

Wout kwam zijn vaste afnemers en ook zijn werknemers in de stad tegen en werd telkens aangesproken op het gedrag van Pieter. Omdat de huur en de rente niet werden voldaan kwam Wout ook in de financiële problemen. Wout genoot niet van zijn rust en had voortdurend hoofdpijn. Het leek ook wel of Pieter niet naar zijn goede raadgevingen wilde luisteren.

Pieter had ook problemen. Zijn vader wilde dat de rente betaald werd en ook dat de overeengekomen aflossing voor het eind van het jaar zou worden voldaan. Pieters zus namelijk wilde ook een lening van vader voor de aankoop van een huis.

Pieter vroeg aan Wout of hij hem nog een extra lening zou kunnen verstrekken want dan kon hij zijn medewerkers betalen.  Wout weigerde, hij had al zijn twijfels of hij zijn oorspronkelijke lening terug zou krijgen. De bank eiste dat hij zijn aflossingsverplichtingen nakwam en stond niet open voor overleg. De verhouding met zijn vader en ook met zijn zus stond onder druk. Zij kon het huis van haar dromen niet kopen omdat vaders geld in Pieters onderneming zat.

Het drama

Pieter kwam al meer in de problemen. Klanten bleven weg en financiële problemen stapelden zich op. Door het faillissement van een afnemer leed hij een fors verlies en ten slotte zag hij geen andere uitweg meer dan ‘de stekker er uit te trekken.’

Wout, Pieter of eigenlijk iedereen bleef achter met een vreselijke kater:

  • Wout was zijn geld kwijt, zijn bedrijfspand stond leeg en het pand bleek onverkoopbaar.
  • Pieter was zijn inkomen en zijn familie kwijt.
  • De medewerkers stonden op straat.
  • De facturen van een aantal leveranciers konden niet meer uit de boedel worden voldaan. Twee leveranciers kwamen door het faillissement ook in de problemen en spraken Wout en Pieter daar op aan.

Voorkom een dramatische bedrijfsovername door te kiezen voor de BESTE opvolger

De meeste ondernemers willen niet alleen zorgen voor hun eigen pensioen en dat van gezin/familie, maar ook voor alle bij het bedrijf betrokken medewerkers. Medewerkers  waar de ondernemer mee heeft samengewerkt bij de opbouw van het bedrijf. En de ondernemer wil ook dat na de verkoop van het bedrijf het goed blijft gaan met de vaste klanten en toeleveranciers. Daarom is het zo belangrijk om niet te kiezen voor de langst zittende werknemer of de aardigste collega als opvolger van het bedrijf, maar om te kiezen voor de BESTE  opvolger. En dat kan ook een buitenstaander zijn.

Een goede bedrijfsoverdracht is niet alleen goed voor de Nederlandse economie maar ook vooral voor alle bij het bedrijf betrokken partijen.

OOR verkoop-oriëntatie traject

Overname Opvolging Regisseur heeft een speciaal verkoop-oriëntatie traject voor ondernemers die, net als Wout, niet willen dat hun levenswerk in rook opgaat. Mensen zoals Wout die willen zorg dragen voor de continuïteit van hun bedrijf en die het bedrijf willen overdragen aan de BESTE opvolger tegen de BESTE condities.